چرا یک CRM شکست می‌خورد؟

چرا یک CRM شکست می‌خورد؟ و یک راهکار 6 مرحله‌ای برای موفقیت آن

در این مقاله لورنس بوچانان که یکی از مدیران مالی موفق در آمریکا است، در مورد عوامل مهم موفقیت استراتژی‌های موثر CRM صحبت می‌کند. او از

1-نحوه پیشرفت استراتژی‌های CRM

2-دلیل اینکه سازمان‌ها در رسیدن به نتیجه تلاش‌های CRM خود شکست می‌خورند؟

3- چگونه پیشرفت فناوری‌های مختل کننده جدید در واقعیت می‌تواند باعث تشدید شکست‌های CRM شود

4-از یک روش 6 مرحله ای برای پیاده سازی موفقیت آمیز یک استراتژی CRM،

صحبت می‌کند.

نشانه‌ها نکات کلیدی بحث لورنس بوچانان است:

  • هنگام توضیح استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری ، لورنس ابتدا به دو تعریف از CRM اشاره می‌کند که از اولین توصیف‌های CRM ناشی می‌شوند. ابتدا با مشتریان متفاوت رفتار کنید. دوم ، تشخیص دهید که CRM یک رویکرد تجاری است که هدف از آن ایجاد روابط طولانی مدت و سودمند با دیگران است. دستیابی به استراتژی CRM فرآیند شناسایی وضعیت و توانایی‌های فعلی شما و بعد از آن تعیین مسیر دستیابی به چشم انداز و هدف CRM شما است.
  • در حالی که تعاریف و حتی اهداف مدیریت ارتباط با مشتری نسبتاً بدون تغییر مانده‌اند ، استراتژی‌های CRM به طور قابل توجهی تکامل یافته است. در سال های اولیه CRM ، کسانی که قصد استفاده از CRM را داشتند، تمایل داشتند که استراتژی را بر داخل سازمان متمرکز کنند ، یک نرم افزار بر پایه تکنولوژی پیاده سازی کنند و هنگامی که پیاده سازی CRM تکمیل شد به یک مقصد مشخص (ثابت) رسیده باشند. از منظر عملیاتی، غالباً یک دستورالعمل مدیریتی فراگیر و طرز فکر کنترلی نیز وجود دارد که از طریق آن می‌توان از CRM به عنوان ابزاری برای کنترل فعالیت‌های کارکنان در ارتباط با مشتری استفاده کرد - مانند به کار گرفتن کارمندان بخش فروش برای ثبت فعالیت‌های فروش و فرصت‌های فروش یا کارمندان مرکز تماس برای پیگیری یک تماس. CRM حتی به عنوان ابزاری برای کنترل و هدایت رفتارهای مشتری هم استفاده می‌شود، از قبیل چه زمانی مشتری اقدام به خرید می‌کند یا مشتری از کدام کانال‌ها برای برقراری ارتباط با تهیه کننده خود استفاده می‌کند.

بر اساس آزمایش‌ها، رنج‌ها و میزان قابل توجه شکست‌های CRM ، استراتژی CRM باید منعکس کننده اهداف اصلی و واقع‌گرایانه برای بازنگری در روش‌های ارتباط با مشتری با مزایای دو طرفه باشد. براساس تجربه و تکامل، کسانی که از CRM استفاده می‌کنند، اکنون بیشتر به جای فناوری روی مشتری تمرکز می‌کنند ، تا درک کنند که مشتری به دنبال دستیابی به چه چیزی است و چگونه به عنوان تأمین کننده، ما می‌توانیم بهتر از رقبای خود به آن‌ها کمک کنیم و به وضوح تشخیص دهیم که چه چیزی در رابطه برای مشتری ارزش دارد.

 

علاوه بر تکامل کسب و کار، فناوری نرم افزار CRM نیز به طور مشابه تحول یافته است. خدمات CRM Cloud اکنون نسبت به سیستم های تجاری پیشین انعطاف پذیر و مدولار هستند که می توانند دستیابی ، استقرار و استفاده از فناوری توانمندسازی را به میزان قابل توجهی تسهیل کنند. دسترسی به مشتری از کانال‌های اجتماعی و فن آوری‌های اجتماعی ، برنامه های موبایل و دسترسی به موبایل ، تکامل فناوری محور مشتری را نشان می‌دهد که هم یک چالش فناوری و هم یک فرصت بهتر برای تأمین کنندگان برای تعامل  با مشتریان است. حالت همیشگی تغییر خدمات یادآوری می‌کند که، استراتژی‌های CRM را نمی‌توان به صورت ثابت برای آینده طراحی کرد ، بلکه باید با تغییر در ذهن طراحی شود و دانست که CRM یک سفر است.

  • لورنس یک رویکرد شش مرحله‌ای را برای رهبران مشاغل توصیه می‌کند تا یک استراتژی CRM را با موفقیت اجرا کنند. اول ، ابتدا باید یک نیاز اجباری برای تغییر وجود داشته باشد که در کل سازمان به رسمیت شناخته شود. دوم ، استراتژی CRM باید مشتری محور باشد و با استفاده دیدگاه مشتری در خارج از شرکت طراحی شود. سوم ، دیدگاه CRM باید به وضوح بیان شود. نه لزوماً به عنوان یک نقطه قابل اندازه گیری در زمان قابل اندازه گیری، بلکه با درکی روشن از مدیران اصلی، اولویت‌های سازمانی و موفقیت‌های قابل دستیابی و رشد روابط با مشتری. چهارم، سازمان باید توانایی های خود را ارزیابی و طراحی کند تا به چشم انداز خود برسد. این قابلیت‌ها شامل فرهنگ ، افراد، فرایندهای تجاری و تکنولوژی‌های در دسترس است. پنجم ، شرکت باید یک برنامه تحویل اولویت بندی شده را برای تشخیص وابستگی‌ها و وظایف مرتبط داخلی و تخصیص منابع تهیه کند تا زمان لازم برای رسیدن به قابلیت‌ها را تنظیم کند تا در رسیدن به دیدگاه و هدف کمک کند. سرانجام ، نقشه راهبردی استراتژی CRM باید به منظور پشتیبانی از یادگیری و تنظیمات اجتناب ناپذیر ، کوچک ، تکرار و چابک باشد.
  • لورنس معتقد است كه يك نمونه از مشاغل پشتيباني يا نمونه مزیتی مي‌تواند در اولويت بندي فعاليت‌ها در نقشه راهبردي CRM كمك كند. در حقیقت ، از چنین سندی بطور مؤثر می‌توان برای پیوند محکم استراتژی CRM با استراتژی سازمانی سازمان استفاده کرد. یک مزیت بطور مشخص می‌تواند منافع کلیه شرکا در زنجیره ارزش را تامین کند. از جمله شرکت ، کارکنان و مشتری. این پرونده تجاری می تواند مزایا را شناسایی و تعیین کند - خواه به دنبال انجام تجارت بیشتر با مشتریان موجود برای مدت زمان طولانی تر باشید یا کاهش هزینه از طریق بهبود کارایی عملیات. وقتی مزایای کسب و کار اندازه گیری می‌شود و با هزینه‌های جاری مقایسه می‌شود ، سازمان میزان سرمایه گذاری معقول برای کسب و کار را نگه می‌دارد و بقیه را با اهداف اولویت بندی شده برای حداکثر بازپرداخت نگه می‌دارد.
  • اجرای یک استراتژی CRM به طور کلی موجب تحول فرهنگی در سازمان می‌شود و چنین تغییری ممکن است مهم‌ترین مانع موفقیت باشد. به عنوان مثال ، فن آوری‌های مختل کننده مانند رسانه‌های اجتماعی و داده‌های زیاد چالش‌های بزرگی را برای شرکت‌های زیادی که به شدت با این فناوری ها درگیر هستند لیجاد می‌کند - نه به این دلیل که آنها این فناوری‌ها را درک نمی‌کنند بلکه به این دلیل که این فناوری‌ها فرهنگ موجود و مدل های تجاری آن‌ها را به چالش می کشد - مانند سرعت پاسخگویی و دستورالعمل و کنترل آن‌ها نحوه تمایل به کنترل پیام یا ارتباطاتی که در کانال‌های اجتماعی رخ می‌دهد.
  • در حالی که شناختن نرم افزار CRM عامل مهمی در استراتژی CRM است، لورنس می‌گوید بسیار متاسف است که اصطلاح CRM با نرم افزار CRM مترادف شده است. تجربه وی نشان می‌دهد كه بیشتر شركت‌ها فناوری بسیار بیشتری از آنچه که نیاز دارند یا می‌توانند از آن استفاده كنند، تهیه می‌كنند.
  • فن آوری‌های پیشرفته مانند نرم افزار سرویس دهنده / ابر یا رسانه‌های اجتماعی / CRM اجتماعی به وضوح نوآوری و فرصت را به ارمغان می آورند اما تنها راه حل نیستند و در واقع ممکن است خطرات را برای استراتژی‌های CRM افزایش دهند. در حقیقت، علی رغم ارزش آن ، cloud CRM می‌تواند مشکلات قدیمی CRM را تشدید کند. به عنوان مثال ، سهولت خرید سیستم‌های CRM cloud می‌تواند فناوری را قبل از استراتژی قرار دهد و منجر به خرید بدون فکر یا سازمانی مدیران کسب و کار شود که سپس منجر به داده های بیشتر و عملیات انباری می‌شود که باعث متلاشی شدن و شکست خوردن قابلیت‌های استراتژی CRM برای پشتیبانی از استراتژی شرکت می‌شود.
فاطمه حکیمی
1398/06/30